A cara do “novo” capitalismo

Atual Presidente Diretor-Geral da General Electric (GE), Jeffrey Immelt tomou posse em 10 de setembro de 2001… Nos dias e meses que se seguiram, três dos setores mais importantes da empresa deram sinais brutais de fraqueza: os motores de avião, devido à crise do transporte aéreo; as resseguradoras (que fazem seguro das seguradoras), em virtude do montante dos reembolsos, após os atentados de 11 de setembro de 2001; as turbinas para centrais elétricas, depois que a falência da Enron penalizou todo o setor de energia. Cinco anos mais tarde, o valor da empresa nas bolsas não se recuperou destes choques. Teve queda de 14% desde 2001.

Quato ao resto, tudo parece ir bem. A imprensa econômica, pelo menos, parece gostar da General Electric. Designada como a “companhia mais respeitada” do ano pelo Financial Times por oito anos seguidos, a GE foi também eleita, em 22 de fevereiro, a empresa “mais admirada” da revista Fortune. Tais louros são muito disputados pelas multinacionais. Que sejam atribuídos, no mesmo ano, por dois títulos referência do mundo dos negócios, mais impressionante ainda. O que dizer então da regularidade com que a GE obém este reconhecimento? No total, o jornal da City utilizou o título de “companhia mais respeitada” por sete vezes, nos últimos oito anos. Já a revista norte-americana atribuiu à GE o rótulo de “companhia mais admirada” todos os anos, entre 1998 e 2002.

Implantada em quarenta países, a GE alcançou ou manteve o posto de mais importante conglomerado industrial do mundo. Sua capitalização em bolsas de valores só foi ultrapassada (por pouco) pela ExxonMobil, a gigante do petróleo. Seus serviços financeiros apresentam um balanço que só é ultrapassado pelos maiores bancos norte-americanos. Sua filial de locação de aviões possui uma frota mais importante que a da American Airlines, enquanto a que cuida de crédito ao consumo gera mais cartões que a American Express.

Com 163 bilhões de dólares de faturamento líquido em 2006, a GE produz tanta riqueza quanto a Argentina, que ocupa o 34º lugar entre as nações mais ricas do planeta. Em 2005, os 16,3 bilhões de dólares de benefícios pagos pela multinacional ultrapassaram os lucros recordes da Total; entre 1989 e 2004, ela obteve 139 bilhões de dólares em lucros — ou seja, quase tanto quanto a IBM, McDonalds e Wal-Mart juntos [1] . Deste total, 61,3 bilhões de dólares aportaram nos bolsos dos acionistas, sob forma de dividendos. E 30 bilhões serviram para comprar de volta ações da GE em mercados financeiros [2].

Entre o capitalismo “paternalista” e o “canibal”

A adulação que a imprensa e as escolas de comércio dedicam à General Electric aparece quando se fala de John Francis (“Jack”) Welch Jr, que pilotou o grupo entre 1981 e 2001. Em novembro de 2003, a revista The Economist consagrou-o “gerente do século 20”. Um ano antes que se aposentasse, a Forbes mal dissimulava uma certa angústia: “Poucos se lembram do sucessor de Mao Tse-Tung, do presidente que veio após Lincoln, do nome do chefe de orquestra que substituiu Leonard Bernstein (…). A sombra de Jack Welch sobre a GE é desta natureza”. Interrogados em novembro de 2004 pelo Financial Times sobre os “personagens históricos” que gostariam de ter em seu conselho de administração, os dirigentes empresariais colocaram Welch ao lado de Bill Gates, Winston Churchill, Carlos Ghosn e Jesus Cristo.

Mas há opiniões mais críticas… Em abril de 2002, por exemplo, a associação United for a Fair Economy [Unidos por uma Economia Justa], que se dedica a documentar as desigualdades, classificou a GE entre os “Titãs da economia versão Enron”, em referência à empresa que, por ser dirigida apenas em proveito de alguns acionistas, desabou no mesmo ano. Uma dezena de multinacionais ilustravam cada uma um aspecto negativo deste novo capitalismo. Avaliando que a GE condensava vários de uma vez, a associação dedicou-lhe o prêmio especial do júri pelo “conjunto da obra”.

De acordo com Thomas O’Boyle, antigo jornalista do Wall Street Journal que dedicou uma pesquisa detalhada à multinacional, ela representava “uma das mais importantes e fascinantes instituições da sociedade norte-americana do século 20”, porque cumpria um papel de transição entre um capitalismo “paternalista” e outro “canibal”, caracterizado pela submissão dos grupos industriais às exigências de rentabilidade dos especuladores. “Satisfazer os acionistas”, define O’Boyle, “tornou-se a preocupação integral dos executivos-chefes e nenhum deles empenhou-se tanto nisso quanto Jack Welch [3]”. Conseqüências: o desenvolvimento industrial foi neglicenciado e os empregados, antes valorizados e protegidos, passaram a ser tratados com hostilidade e ameaças.

Com a designação de antigos dirigentes de filiais da GE ao comando de outras empresas norte-americanas ? entre as quais a número um da distribuição de artigos de “faça você mesmo” (Home Depot), o produtor de adesivos 3M e a fornecedora aeronáutica Honeywell ? tal modelo se disseminou no mundo empresarial norte-americano.

Um nome inscrito na história da indústria

Nascida em 1892, da fusão entre duas empresas (uma delas fundada pelo inventor Thomas Edison), a General Electric faz parte do índice Dow Jones desde que este foi criado, no ano seguinte. É a última sobrevivente, entre as 18 principais empresas cujas ações compunham o índice (hoje, são 30). Mais importante, talhou a indústria norte-americana com numerosas invenções, da torradeira à fibra ótica. Durante boa parte do século 20, foi a mais importante empresa de alta tecnologia do mundo. Vários de seus engenheiros ganharam prêmios Nobel em química e física. Sua expertise elétrica e eletrônica lhe rendeu, de forma duradoura, o mais importante portifólio de patentes industriais.

A firma também exportou suas estratégias gerenciais. Em 1935, já tinha participações no Japão, França, Alemanha, Reino Unido e Holanda. Com a Segunda Guerra Mundial, o Pentágono tornou-se seu primeiro cliente; 25 anos mais tarde, a General Electric faturava com as encomendas ligadas à guerra do Vietnã. A partir de 1951, a firma inova ao descentralizar as direções operacionais entre suas filiais. Pouco depois, aliás, Ronald Reagan correria o país por conta da empresa, com o propósito de compensar esta dispersão e de conservar para a GE uma imagem e um rosto coletivo (ler texto nesta edição). A descentralização comportava, porém, algumas proteções, já que os gerentes deveriam se enquadrar rigorosamente em um sistema de regras e procedimentos ditados pela matriz.

No comando das empresas que pertenciam à GE, os engenheiros cediam lugar a quadros da área financeira, cujo perfil generalista os levou a dirigir sucessivamente várias filiais do grupo. Reginald Jones, executivo-chefe de 1972 a 1981, estimulou esta mobilidade de quadros dirigentes e acrescentou uma planificação “estratégica”, encarregada de prever a evolução de cada filial por vários anos. Todas estas inovações gerenciais foram imitadas por outras empresas norte-americanas.

Nas relações sociais, a General Electric também foi pioneira. Ela implantou planos de aposentadoria na década de 30 a fim de “manter os trabalhadores longe dos sindicatos”. Durante a Grande Depressão, Gerard Swope, que dirigiu o grupo de 1922 a 1940, evitou promover demissões em massa e aconselhou o presidente democrata Franklin D. Roosevelt na aplicação de seu New Deal. Até 1981, a “Generous Electric” ? como foi apelidada por gerações de empregados ? funcionou no modelo fordista, que implica numa redistribuição, entre os assalariados, de parte das riquezas produzidas. O poder de compra dos trabalhadores sustentava as vendas da economia norte-americana.

Ninguém tinha meios para se opor a esta orientação nos anos 60: os sindicatos eram poderosos. Além disso, como ressalta o economista John Kenneth Galbraith, nas empresas do tamanho da General Electric, “o aporte dos investidores iniciais não são apreciáveis. Em qualquer uma delas os lucros realizados em algumas horas ou dias são suficientes para pagá-lo. Em nenhuma, o acionista individual reivindica uma parcela de poder [4]”.

Jack Welch, o homem da virada neoliberal

O homem que põe este modelo em questão é o engenheiro químico Jack Welch. Ele foi nomeado executivo-chefe em 1981, depois de ter feito toda sua carreira no grupo. Se, como nota a revista Fortune, seus predecessores “estavam ansiosos por equilibrar os interesses dos empregados, acionistas e da empresa em seu conjunto, Welch impôs o preço da ação da GE como nova medida padrão [5]”. Esta conversão traduz a mudança de relações de força que aconteceu quando Ronald Reagan, eleito pouco tempo antes para a Casa Branca, “emancipou” os mercados financeiros de tutela política que lhes havia sido imposta pela crise de 1929. Os fundos de pensão e outros fundos comuns tornaram-se os principais acionistas de Wall Street. Suas exigências em matéria de rendimentos não cessariam de aumentar. Os dirigentes que não o compreendem seriam destituídos.

Considerando-se o preço muito baixo de sua ação, a GE estava vulnerável a uma operação de tomada hostil de controle, através de uma oferta pública de compra (OPC) de ações. Jack Welch empenhou-se em impedi-lo. Começou por podar as atividades deficitárias. “Havia 174 pessoas encarregadas do planejamento e três setores da empresa estavam perdendo dinheiro fazia 20 anos [6]”, explicou ele. A partir de então, segundo seus próprios termos, seria preciso cada vez mais “espremer o limão [7]”. Graças a um aumento em dois dígitos de seus lucros anuais, o conglomerado industrial colocou-se logo a salvo de eventuais predadores. Tornou inclusive a capitalização mais importante do mundo em bolsas de valores. Seu valor em Wall Street foi multiplicado por 30 entre 1981 e 2001, quando Welch deixou o cargo. A General Electric vale tanto quanto a soma da Total, EDF, GDF, Suez, Saint-Gobain et Alcatel hoje [8].

Tal metamorfose causa alguns estragos. “As pessoas têm medo por não term emprego seguro. Mas uma empresa que perde não poderá fazer nada [por eles]”, replica Welch: “as empresas que ganham é que lhes oferece um futuro”. Batizado de “evangelizador da administração” pelo semanário norte-americano Business Week em outubro de 2004, ele intensificou a produtividade e, à medida que um slogan puxa o outro, ao aumento dos ritmos de trabalho. Nos anos 80, uma usina situada em Erie, na Pensilvânia, produzia 350 locomotivas por ano e empregava 7.500 assalariados. Em 2000, passa-se a 911 máquinas por ano, com 3.500 postos de trabalho a menos [9].

Os fechamentos de fábricas também se multiplicam. A terceirização se generaliza. O número de empregados do grupo é reduzido de 400 mil a 300 mil sob o reino de Welch. Se se considera o pessoal das mil empresas adquiridas pela GE entre 1981 e 2001, a eliminação total de vagas sobe para 500 mil. O executivo-chefe ganha neste episódio o apelido de “Neutron Jack”, em referência à bomba de mesmo nome: os edifícios ficam vazios de empregados, mas as paredes permanecem intactas. Estabeleceu-se a dispensa anual dos 10% de empregados “menos produtivos” do grupo, uma política seguida por seu sucessor, Immelt, mas de maneira “menos estrita [10]”. Para Welch, tratava-se, em todo caso, do “melhor antídoto ao desenvolvimento da burocracia”.

A lógica: demitir, deslocalizar, terceirizar… financeirizar

Ainda aqui, a tendência da época é manifesta: criar empregos deixa de figurar entre os objetivos do capitalismo. Despedir trabalhadores é visto como um sinal de coragem. Durante uma conferência que reuniu, em junho, em Baule, cerca de 800 investidores mundiais e representantes de agências de desenvolvimento européias, Immelt, elevado à categoria de oficial da Legião de Honra pelo ministro francês da Economia, Thierry Breton, criticou os políticos por passarem ao largo de suas responsabilidades. “Quando eu decido as prioridades da GE, não peço a opinião dos assalariados [11]”.

“No mundo ideal”, sonhava Welch, “cada fábrica deveria ser instalada sobre uma barca”. Assim, a multinacional aproveitou, a partir de 1994, o Acordo de Livre Comércio Norte-Americano (Nafta) [12] para transferir as indústrias para o outro lado da fronteira mexicana. Diante da comissão dos negócios exteriores da Câmara dos Representantes, durante os debates que precederam a adoção do tratado pelo governo Clinton, a General Electric havia, porém, exibido os números de empregos que ela iria proteger nos Estados Unidos graças a este acordo [13] . Cinco anos depois de sua implementação, segundo a revista Multinational Monitor, algumas das filiais do grupo faziam pressão para que suas terceirizadas as seguissem para o México… Em 1991, a GE ainda empregava quatro vezes mais trabalhadores nos Estados Unidos que no resto do mundo. A relação atual é de 1,15 contra 1 e o faturamento no setor internacional (Europa, Índia, China, em especial) chega a 80 bilhões de dólares ? a metade do total. “A golobalização”, afirma hoje seu antigo executivo-chefe, “é o meio mais eficaz para melhorar o nível de vida dos países pobres”.

Em 8 de dezembro de 1981, oito meses depois de sua nomeação à presidência da empresa, Welch explicou aos analistas financeiros reunidos no Pierre Hotel, em New York, que a companhia, em “guerra total”, contra o baixo preço de suas ações, exigiria que suas filiais se tornassem o número um ou dois de seu respectivo setor, sob pena de serem vendidas. De fato, a GE iria se separar de uma mina de carvão, de uma indústria de discos, de atividades em satélites etc. Desejando não enfrentar a concorrência a cada dia mais rude dos produtos japoneses, Welch livrou-se até mesmo dos produtos eletrônicos voltados para o grande público, setor em que a GE era líder inconteste no mercado norte-americano. E as fábricas de pequenos eletrodomésticos foram cedidas em 1983 sem que a gerência das empresas fosse consultada. “É como se a General Motors abandonasse a fabricação de carros”, comentava na época o New York Times. Em 20 anos, 400 empresas saem da órbita do grupo. Mas o movimento não é de mão única: mais de mil sociedades são adquiridas pela multinacional.

A demissão de 130 mil assalariados e a venda de mais de 100 filiais rendem 6,5 bilhões de dólares à General Electric, entre 1981 e 1986. Ela utiliza estes recursos para realizar um frenesi de aquisições destinadas a permitir um aumento rápido dos lucros. Se o grupo comprou empresas no setor de aparelhagem médica (Companhia Geral de Radiologia, em 1987), na produção de lâmpadas elétricas (a húngara Tunsgram, em 1989) ou no setor químico (os plásticos da Borg-Warner, em 1988), ele se desenvolveu principalmente nos serviços financeiros (corretagem e seguros nos anos 80). Esta última atividade, batizada por um tempo de GE Capital, representava apenas 10% do faturamento do grupo em 1981. Vinte anos depois, a proporção havia quadruplicado.

O gigante lucra, mas tem pés de barro

Em 1986, a GE dedicou 6 bilhões de dólares para comprar de volta uma empresa emblemática: a RCA. Welch liquidou suas atividades industriais para manter apenas a rede de televisão NBC. Inicialmente criada em 1919 como uma filial da GE e da britânica Marconi, a RCA tornou-se autônoma em 1932, em seguida a uma ação antitruste do governo norte-americano. O retorno da RCA à órbita da GE acontece a favor das novas regras, favoráveis à “consolidação”, que transformam os setores do rádio e da televisão norte-americanos [14].

A atividade da GE concentrou-se na gestão financeira de seus ativos. O dinheiro dedicado às aquisições deixou de ficar disponível para o desenvolvimento das atividades industriais. Entre 2001 e 2003, observa o Wall Street Journal, “o estouro da bolha especulativa dos anos 90 revelou que as iniciativas do gerenciamento da GE haviam certamente aumentado a rentabilidade e anabolizado os lucros — mas também haviam mascarado fraquezas [15]”. Como, por exemplo, a baixa de 19%, em termos reais, das despesas dedicadas à pesquisa e desenvolvimento durante a década de 1990. A firma esteve na ponta da inovação no século passado; mas desapareceu da classificação anual das 20 principais produtoras de patentes industriais. Sem produtos desenvolvidos a fundo perdido, nos anos 60 e 70, por suas filiais dos setores plástico e aeronáutico, Welch não poderia benerficiar-se dos lucros que estas invenções geraram posteriormente.

Consciente do perigo, seu sucessor vendeu uma parte do pólo financeiro da empresa e aumentou as despesas em pesquisa e desenvolvimento, que chegaram a 3,1 bilhões de dólares em 2004 [16]. Desde então, a ênfase foi dada nas tecnologias que permitissem, especialmente, a redução das emissões de gases de efeito estufa. A General Electric espera inclusive convencer uma dia George W. Bush a assinar o tratado de Quioto, que estenderá aos industriais norte-americanos a obrigação de respeitar as cotas de produção de gás de efeito estufa.

Nas tetas do Estado norte-americano

Ao longo de toda sua existência, a empresa pôde sempre contar com o providencial Estado norte-americano. “As firmas de sucessos são os únicos pilares de um país como o nosso; os Estados não criam nada”, professava, no entanto, Welch [17]. Mas, entre 1990 e 2002 (ou seja, sob sua administração), a empresa manteve o recorde de encomendas públicas, com um montante que o Center for Public Integrity avaliou em 43,7 bilhões de dólares. Graças a auxílios à exportação e múltiplas subvenções locais, ela é também a multinacional norte-americana que mais aproveitou a redução fiscal sobre os lucros das empresas obtidos nos Estados Unidos [18]. Entre 2001 e 2003, por exemplo, o imposto que ela pagou sobre isso chegou a apenas 3,4 bilhões de dólares. Economia realizada: 9,5 bilhões. E a empresa já havia sido beneficiada com um desconto de 6,9 bilhões entre 1996 e 1998…

Todas estas vantagens não deixam de ter relação com os “investimentos” que a multinacional realizou, para influenciar as políticas públicas. O controle da rede de televisão NBC e a reaquisição, em 2003, dos estúdios Universal e de seus canais a cabo junto à Vivendi (que conserva ainda 20% do capital) garantem uma certa influência à General Electric. Mas seus dirigentes são igualmente solicitados como financiadores de campanhas eleitorais: suas doações chegaram a 12 milhões de dólares entre 1990 e 2006.

O grupo privilegia, todavia, o lobbying direto. Ele dedicou a esta prática 13,9 milhões de dólares apenas no primeiro semestre de 2005 ? uma soma quase sem igual nos Estados Unidos [19]. A GE também é especialista em recrutamentos estratégicos. Na França, a firma é dirigida por Clara Gaymard, que poderia colocar a serviço de seu novo empregador a agenda de contatos que constituiu dirigindo a Agência Francesa de Investimentos Internacionais.

Depois de entregar aos acionistas aquilo que eles esperavam, Jack Welch foi amplamente recompensado. Apenas no ano 2000, ele obteve proventos de 164 milhões de dólares — uma soma que incluía a venda das ações que lhe pertenciam. No ano seguinte, ele ganharia 16 milhões de dólares, aos quais viria se juntar um prêmio (de 9 milhões de dólares) por ocasião de sua “aposentadoria”. Vinte anos na direção da GE deram ao seu antigo executivo-chefe um patrimônio estimado em 900 milhões de dólares…

A remuneração está à altura da obra pedagógica que ele cumpriu: em 1981, era criticado pelo grande programa de reportagem 60 Minutes, na CBS, por ter fechado

Olivier Vilain é jornalista.