As sacrificadas da Levi Strauss

No dia 12 de março de 1999, a última fábrica francesa de confecção de jeans da empresa multinacional Levi Strauss fechou as portas. Em La Bassée, próximo a Lens, 541 pessoas, 86% delas mulheres, foram despedidas1. Depois de dois anos e meio, o que aconteceu com elas? Quantas têm um novo emprego? Com que salário e em que condições? Após uma pesquisa, a resposta é edificante: ninguém sabe.

Quaisquer que sejam os interlocutores ? a empresa, o escritório de “recursos humanos” Essel (escolhido e pago pela Levi Strauss para dirigir um programa de “busca-emprego”), as comunidades e políticos locais, os serviços da administração pública ? a resposta é a mesma: nenhum acompanhamento foi feito desde a dissolução do núcleo de “recolocação” há um ano e meio. O relatório final da Essel, de 28 de fevereiro de 2000, indica que 161 dos despedidos tinham emprego (incluindo contratos por tempo determinado, tempo parcial ou temporário) ou estavam fazendo algum curso de formação profissional. Somente 35 foram classificados como contratados por tempo indeterminado. E 28 recebiam auxílio-desemprego por causa da idade, isto é, a antecâmara da aposentadoria antecipada.

O patamar “demissão zero”
No final de agosto de 2001, atendendo à solicitação de um deputado, o chefe da polícia da região determinou um exame do dossiê Levi Strauss

O Estado não dispõe de outros dados. No final de agosto de 2001, atendendo à solicitação de um deputado, o chefe da polícia da região determinou um exame do dossiê. As agências locais responsáveis pelo situação do emprego não são legalmente obrigadas a acompanhar os demitidos a partir da empresa de origem pois legalmente não são obrigadas a fazê-lo. Joëlle Martins, ex-delegada sindical da CFDT na fábrica, tentou, através de seus contatos, fazer um balanço no verão de 2001: “São umas 200 as que conseguiram encontrar alguma coisa, nem todas com contratos de duração indeterminada. E ainda assim, talvez eu esteja sendo otimista.”

Entretanto, já há alguns anos na França, principalmente quando foram anunciadas as demissões na Renault e na Danone, apareceram várias palavras de ordem com o objetivo de fazer com que aceitassem trabalhadores desempregados devido ao fechamento de fábricas. Tratava-se de atingir o patamar de “demissão zero”, segundo a fórmula empregada pela secretária-geral da CFDT (Confederação Francesa dos Trabalhadores), Nicole Notat. É preciso “adequar os planos de recolocação para que 95%, 100% dos assalariados, se possível, encontrem um emprego”, declarou o vice-presidente do Movimento das Empresas Francesas(Medef), Denis Kessler, durante a crise por causa do fechamento da Danone. Para as costureiras de jeans, essa porcentagem atingiu, na pior das hipóteses, 30% e, na melhor, 60%2. As palavras de ordem não se concretizaram.

“Não estamos interessados…”
Joëlle Martins, ex-delegada sindical da CFDT na fábrica, acha que talvez “umas 200 tenham conseguido encontrar alguma coisa”

A empresa de São Francisco é a principal responsável. “Eu gostaria de ter uma idéia mais clara sobre a recolocação”, afirma, com empáfia, Paul Scheltens, diretor de recursos humanos das fábricas européias da Levi Strauss, quando na verdade a transnacional multiplicou-se em medidas para se livrar o mais rápido possível da responsabilidade depois do fechamento. Primeiro, pagou indenizações acima do mínimo legal, quando esses “cala a boca”, que têm pouco efeito sobre o retorno ao emprego, são apontados hoje, por unanimidade, como prejudiciais.

Em segundo lugar, o projeto “busca-emprego” durou pouco. “Dez meses é evidentemente insuficiente para um grupo do tamanho da Levi?s. Seriam necessários talvez dois anos”, avalia Claude Jacquin, diretor-geral do escritório de auditoria contábil Anadex. “Tendo em vista as últimas reestruturações na França”, recomenda, “seria preciso instaurar um compromisso de resultados sem limite de tempo.” Em terceiro lugar, a opção por convenções de reciclagem é reveladora.”Ao contrário da licença para reciclagem, a convenção que a estabelece prevê que o contrato de trabalho foi rompido no início do período de treinamento para recolocação, e não no seu final”, analisa Frédéric Bruggeman, do escritório Syndex. “É uma maneira da empresa dizer ?não estamos interessados nos resultados?.”

Desemprego recorde

Esse desinteresse explica em parte o balanço quantitativo e qualitativo medíocre do programa “busca-emprego”. Umas vinte operárias desempregadas, entrevistadas entre maio e junho de 2000, foram unânimes em criticar, em termos muito fortes, a sua ineficiência. E, finalmente, a Levi Strauss também se recusou a ceder sua fábrica, por um preço simbólico, à comunidade da cidade de Lille, preferindo vendê-la ao setor privado. A instalação de uma nova indústria no local continua sendo aguardada.

“Eu gostaria de ter uma idéia mais clara sobre a recolocação”, afirma, com empáfia, Paul Scheltens, diretor de recursos humanos da Levi Strauss

Quando, na verdade, outro tipo de recursos deveria ter sido empregado. A maioria das mulheres entrou para a fábrica com a idade entre quinze e dezoito anos, sem diploma ou apenas com um certificado do curso profissionalizante de costura. Na ex-bacia mineira de Lens, o índice de desemprego atingia, em setembro de 2000, 16,5% da população ativa, índice superior em três pontos à média da região Norte-Pas-de-Calais, que, por sua vez, é superior em quatro pontos à média francesa, de 9,5%3.

Nesse contexto, é difícil admitir que a Levi Strauss tenha respeitado o espírito do Código do Trabalho, que prevê que um plano social deve “facilitar a recolocação do pessoal cuja dispensa seja inevitável, principalmente em relação aos de mais idade, ou cujas características sociais ou de qualificação tornem sua reinserção profissional particularmente difícil”. Mas os poderes públicos deixaram a empresa fechar sem pedir mais que um “cala a boca” e dez meses do programa “busca-emprego”. Como a liberdade da empresa está acima de qualquer outra consideração ? o que é uma característica da época atual ?, a transnacional pôde fugir às suas responsabilidades sem ser muito criticada. O peso do erro foi transferido para as costas das operárias, sempre culpabilizadas: não seriam “capazes” nem teriam “boa vontade”.

Educação pelo “padrão Levi?s”

Para explicar o resultado medíocre das “recolocações”, a Levi-Stauss, o escritório Essel e os poderes públicos utilizaram todos os mesmos argumentos. Como diz um alto funcionário da ANPE (Agência Nacional para o Emprego): “É o caso clássico de pessoas que fizeram toda a sua carreira na mesma fábrica. Muitas mulheres. Pouca mobilidade. Salários relativamente altos para o setor e para a região.” Esse discurso, que privilegia as razões superficiais em detrimento de razões mais profundas, explica por que o programa “busca-emprego” colocou em sua avaliação que “169 pessoas não quiseram receber o apoio do grupo de recolocação”. A empresa Essel fala de “um medo enorme de mudança”, “gente que não tem mais vontade de aprender uma nova atividade profissional”, “salários propostos inferiores aos que tinham”. Porém, sem concluir que era necessário procurar essas pessoas, em vez de deixá-las entregues a si mesmas.

Ora, após o encerramento da fábrica, as operárias estavam abatidas pelo efeito múltiplo de três décadas de paternalismo ultra-protetor, de uma desqualificação instantânea, das mentiras da transnacional e da indiferença dos poderes públicos.

Umas vinte operárias desempregadas, entrevistadas entre maio e junho de 2000, criticaram em termos bastante fortes o programa “busca-emprego”

As operárias haviam sido mantidas pela Levis Strauss em um casulo ? dispunham desde ônibus especial para o transporte até apoio em caso de dificuldades pessoais sérias ? e, em geral, desempenhando sempre a mesma e única tarefa. Nunca conheceram “formação ao longo da vida”. “Durante trinta anos de trabalho fomos educadas segundo o padrão Levi?s. Não fomos educadas para procurar emprego”, analisa Joëlle Martins. “Com o tempo, percebo que foram mandadas embora quando eles estavam por baixo. Foram coagidas a buscar um novo emprego quando ainda não se tinham refeito da perda do outro. Teria sido melhor deixá-las respirar por uns três meses, o tempo de se recuperarem, com acompanhamento médico e psicológico. Depois desse tempo, teriam aproveitado integralmente o trabalho de recolocação. E esse grupo de trabalho se desfez justo no momento em que os desempregados tinham necessidade dele”.

Uma estratégia obscura

O retorno ao trabalho foi também sinônimo de perda do poder aquisitivo. Na Levi Strauss, as operárias ganhavam de 5.500 a 11.000 francos (aproximadamente, de 2.100 a 4.150 reais), livres, segundo sua produção. O dono da Essel foi claro: “Seus salários eram um entrave à recolocação. Nós propomos os postos do mercado. Não podemos inventá-los. Não podemos aumentar de repente os salários de uma empresa”. Como as “reestruturações” há anos atingem uma grande parte da população ativa da França, estamos diante de um poderoso mecanismo de contenção de salários cujas conseqüências sobre a demanda total se revelam desastrosas.

O desempenho medíocre da empresa foi transferido para as costas das operárias, sempre culpabilizadas: não seriam “capazes” nem teriam “boa vontade”

Se a Levi Straus fugiu às suas responsabilidades, também pôs sua estratégia em prática de forma obscura. Em maio de 1998, seu presidente, Robert Haas, foi a uma fábrica francesa pela primeira vez. Alguns dias mais tarde, enviava esta carta: “Antes de mais nada, quero agradecer a vocês por terem produzido para mim o centésimo milionésimo jeans. Eu o usarei feliz e orgulhoso e isso me lembrará as 542 pessoas maravilhosas de Yser [La Bassée]. Eu lhes desejo um futuro feliz.” Quatro meses depois, a empresa anunciava que iria fechar aquela unidade. Muitos trabalhadores não engoliram essa. Principalmente porque a Levi Straus recusou-se a reconhecer que se tratava de uma relocação.

Juventude prefere jeans turcos

Oficialmente, a empresa fala de “superqualificação”. Na realidade, ela muda radicalmente de estratégia para adotar a das suas principais concorrentes: concentração de esforços no marketing e abandono da produção própria; utilização da mão de obra barata dos países em vias de desenvolvimento pela terceirização em local relocado. Mas a Levi Straus se preocupa com sua imagem. Em novembro de 1997, Robert Haas recebeu da Organização das Nações Unidas um prêmio pela melhoria das condições de trabalho de seus empregados4!

Assim sendo, a empresa desmente. “Tomamos a decisão de fechar a fábrica, e não de mudá-la para outro lugar. Temos apenas uma, na Turquia, criada em 1988, e não abrimos nenhuma outra depois disso”, declara Carl von Buskirk, presidente da Levi Straus Europa, Oriente Próximo e África5. Decorridos oito meses, em 3 de junho de 1999, a transnacional se contradiz em um comunicado publicado pela imprensa turca: “As reestruturações da Levi Straus nos Estados Unidos beneficiaram a Turquia. A Turquia recebeu uma parte importante dos investimentos que a Levi?s transferiu para produtores no exterior. O projeto da fábrica Denimko, realizado em abril de 1997, tem como objetivo a produção de 3,7 milhões de peças para o ano 2000. A juventude européia prefere os 501 turcos. As calças produzidas são enviadas para a França, Inglaterra, Alemanha, Espanha, Bélgica, Holanda e Luxemburgo6.”

Uma luta sem apoio

O destino das operárias francesas não se deve, portanto, ao acaso: elas foram sacrificadas pela reorganização mundial do trabalho. Se a Levi Straus se comportou dessa forma, é também porque a correlação de forças não a preocupou em momento algum. Os meios de comunicação citam freqüentemente o exemplo da Renault- Vilvorde para comprovar os pretensos bons resultados dos planos sociais. Mas o caso de Vilvorde é justamente atípico: foi uma correlação de forças fora do comum, com pouca chance de não resultar em algo significativo, à qual se somaram a cooperação, além-fronteiras, entre dirigentes sindicais, a indignação política e a intensa divulgação