A nova geografia do varejo brasileiro
A transição estrutural do varejo brasileiro é marcada pelo declínio de grandes redes físicas e pela ascensão de gigantes plataformas digitais. Enquanto empresas tradicionais enfrentam recuperações judiciais bilionárias devido a dívidas e juros altos, corporações como Mercado Livre e Amazon expandem agressivamente sua infraestrutura logística. Essa mudança não representa o fim do consumo, mas uma nova geografia comercial que substitui a vitrine da loja pela eficiência operacional do galpão
Em agosto de 2026, duas notícias aparentemente distintas revelaram uma mesma transformação. De um lado, grandes redes varejistas brasileiras chegaram à marca de mais de R$ 68 bilhões em dívidas submetidas a processos de recuperação judicial ou extrajudicial em apenas dois anos e meio. De outro, algumas das maiores plataformas de comércio eletrônico aceleraram investimentos bilionários na infraestrutura física necessária para armazenar, classificar, transportar e entregar mercadorias.
A lista das empresas endividadas reúne nomes que durante décadas estiveram associados à expansão do consumo de massas no Brasil. A Americanas entrou em recuperação judicial com R$ 43 bilhões em dívidas, em um caso cuja origem imediata esteve ligada a fraudes contábeis. Depois vieram Dia, com R$ 1,1 bilhão; Polishop, com R$ 352 milhões; Grupo Pão de Açúcar, com R$ 4,5 bilhões em recuperação extrajudicial; Casa & Vídeo, com R$ 1,1 bilhão; Grupo Toky, controlador da Tok&Stok e da Mobly, com cerca de R$ 1 bilhão; Marabraz, com R$ 140 milhões; e Casas Bahia, com R$ 17,3 bilhões. Cinco dessas oito operações ocorreram em 20261.
O caso da Casas Bahia produz uma imagem particularmente expressiva. Depois de décadas construindo uma rede nacional de pontos comerciais, o grupo fechou 298 lojas, quase 30% das unidades que possuía, e informou à Justiça a demissão de cerca de 3 mil trabalhadores. Seu pedido de recuperação judicial abrange dez empresas e R$ 17,3 bilhões em obrigações. No segundo trimestre de 2026, o grupo registrou prejuízo de R$ 10,1 bilhões, fortemente influenciado por efeitos contábeis extraordinários, e chegou ao oitavo trimestre consecutivo de perdas2.
Seria tentador concluir, diante da sucessão de recuperações judiciais, fechamentos de lojas e dificuldades financeiras de grandes redes, que o varejo brasileiro estaria entrando em colapso. Os indicadores agregados não sustentam essa conclusão.
Em junho de 2026, segundo a Pesquisa Mensal de Comércio do IBGE, o volume de vendas do varejo cresceu 0,5% em relação a maio e 2,9% frente a junho de 2025. No primeiro semestre, a expansão acumulada alcançou 1,9%. Mesmo o segmento de móveis e eletrodomésticos, no qual atuam algumas das empresas atualmente em dificuldade, registrou crescimento de 3,8% no período3. A receita nominal do varejo avançou 7% em doze meses4.
A crise empresarial convive, portanto, com a expansão do próprio mercado em que essas empresas operam. Não há uma contração generalizada do consumo varejista capaz de explicar, por si só, as dificuldades de Casas Bahia, Marabraz e outras grandes redes. O que aparece é uma dissociação entre o desempenho agregado do comércio e a situação de determinadas empresas e formatos empresariais.
É precisamente nessa dissociação que se encontra uma das chaves da crise atual. Trata-se de uma crise seletiva de determinadas formas de organização do capital comercial, produzida no interior de um varejo que continua movimentando volumes crescentes de mercadorias, ao mesmo tempo que modifica seus canais de venda, suas estruturas de custos, suas formas de financiamento e suas relações com plataformas digitais e operadores logísticos.
O dinheiro ficou caro
A primeira determinação é conjuntural e suficientemente conhecida. A Selic chegou a 2% ao ano no final de 2020, e alcançou 15% em junho de 2025. A magnitude dessa mudança importa para um setor que precisa financiar simultaneamente estoque, operação e consumidores. O Banco Central reduziu a Selic para 14% em agosto de 2026, ainda muito distante das condições de financiamento existentes no início da década.
A taxa básica fornece somente uma referência. Na ponta do crédito, os números são muito maiores. Em maio de 2026, a taxa média das operações de crédito livre estava em 49,5% ao ano. Para pessoas jurídicas, chegava a 25,2%; para as famílias, a 62,8%. A inadimplência do crédito total do Sistema Financeiro Nacional alcançava 4,7%, chegando a 5,6% entre pessoas físicas5. O Banco Central calculava ainda o endividamento das famílias em 49,8% da renda acumulada em doze meses6.
O efeito é especialmente intenso sobre mercadorias cuja compra pode ser adiada. Ninguém posterga indefinidamente alimentos ou medicamentos. Uma geladeira, um sofá, um guarda-roupa ou um televisor podem permanecer mais alguns meses na lista de desejos.
Isso atinge de forma direta uma empresa como as Casas Bahia. Sua história esteve ligada a uma articulação particular entre comércio e crédito popular. Vender a mercadoria significava também financiar sua realização. O carnê fazia parte do modelo de negócios. Quando o custo do dinheiro aumenta, a empresa paga mais caro para financiar a própria operação e encontra um consumidor igualmente pressionado pelo crédito caro.
O problema aparece então na rotação do capital. Mercadoria que permanece no estoque representa capital que ainda não retornou à forma dinheiro. Quanto mais lenta a venda, maior a necessidade de capital circulante. Quanto maior o juro, maior o custo de sustentar esse intervalo.
O juro explica uma parte relevante da crise. Ele não explica por que determinadas empresas sofrem muito mais que outras.
Das vitrines aos centros de distribuição
Entre 2019 e 2025, uma transformação menos conjuntural avançou silenciosamente.
Os shopping centers brasileiros receberam em 2025 uma média de 471 milhões de visitas por mês. Em 2019, eram aproximadamente 502 milhões. A redução acumulada foi de 6,2%. O faturamento nominal dos shoppings ainda alcançou R$ 200,9 bilhões, em 2025, 4,2% acima de 2019. Quando descontada a inflação, as vendas reais haviam caído 25%8.
Outra metodologia, o Índice de Performance do Varejo, estimou uma queda ainda maior: 17% no fluxo dos shoppings somente em 2025 e 11% nas lojas de rua. A vacância dos shopping centers, situada entre 2% e 3% antes da pandemia, passou para algo entre 4% e 6%, segundo entidades do setor.
Enquanto isso, uma outra infraestrutura comercial crescia.
Segundo a associação do setor, o e-commerce brasileiro chegou a R$ 235,5 bilhões em vendas em 2025, 15,3% acima de 2024. Descontada a inflação, o crescimento em relação a 2019 foi de 88%. Desde 2024, o faturamento online já supera o faturamento dos shopping centers. Para 2026, a projeção da associação é de aproximadamente R$ 259 bilhões.
A mudança aparece inclusive em mercados nos quais a experiência física parecia particularmente resistente. No setor de celulares, por exemplo, a participação das vendas online teria passado de 25%, em 2020, para 45%, em 2026. A Allied, responsável por grande parte das lojas Samsung no Brasil, reduziu a rede de 180 unidades, em 2020, para 95. As lojas sobreviventes aumentaram o faturamento médio mensal de aproximadamente R$ 200 mil para R$ 564 mil.
Também no comércio de rua os sinais aparecem. No Paraná, pesquisas realizadas para o Dia dos Namorados mostraram a intenção de compra pela internet crescendo de 29,6%, em 2025, para 35%, em 2026, enquanto a intenção de comprar no comércio de rua caiu de 33,6% para 29,4%9.
Chamar esse processo de “migração para o digital” é insuficiente. A expressão sugere que uma estrutura material está sendo substituída por algo imaterial. O que ocorre é praticamente o contrário.
O comércio eletrônico pesa toneladas
Uma compra realizada em poucos segundos na tela exige que uma mercadoria existente em algum ponto do território seja localizada, separada, embalada, classificada, transportada e entregue. Quanto menor o tempo prometido ao consumidor, maior precisa ser a coordenação física que permanece fora de sua vista.
O e-commerce não elimina a infraestrutura. Ele reorganiza sua localização e sua forma. A rede comercial tradicional pulverizava parte considerável do estoque pelo território. Eram milhares de pontos de venda, vendedores, depósitos, vitrines, caixas e estoques locais. A proximidade física entre loja e consumidor funcionava como um dos principais mecanismos de realização da mercadoria.
Na nova configuração, uma parcela crescente dessa infraestrutura se concentra em centros de distribuição, instalações de fulfillment, sortation centers, estações de entrega, redes de transporte e sistemas computacionais capazes de coordená-los. A mudança pode ser observada comparando os movimentos recentes das empresas.
Enquanto a Casas Bahia fechava 298 lojas, o Mercado Livre anunciava R$ 57 bilhões em investimentos e despesas no Brasil em 2026, cerca de 50% acima do valor anunciado para 2025. O principal destino declarado é a expansão logística. A empresa pretende inaugurar 14 novos centros de distribuição do tipo fulfillment, elevando sua rede brasileira para 42 unidades, além de criar cerca de 10 mil postos de trabalho no país. O Brasil já responde por mais da metade de sua receita10.
A trajetória do investimento dá a dimensão da aceleração. O Mercado Livre aplicava cerca de R$ 1 bilhão no Brasil, em 2018. Em 2025, anunciou R$ 34 bilhões; em 2026, R$ 57 bilhões.
A Amazon apresenta movimento semelhante. Segundo números divulgados pela própria empresa, foram mais de R$ 75 bilhões investidos no Brasil desde 2011, dos quais mais de R$ 19 bilhões somente em 2025. A companhia afirma operar hoje mais de 300 unidades logísticas com tecnologia Amazon espalhadas pelas 27 unidades da Federação. Mais de cem teriam sido inauguradas em 202511.
Em 2024, a própria Amazon informava possuir aproximadamente 150 polos logísticos no país. Em 2026, a rede declarada já ultrapassa 300. A empresa afirma ter triplicado o ritmo de expansão e chegado à média de três novas instalações logísticas por semana. Em 2025, mais de 50 milhões de itens comprados por assinantes do Prime foram entregues no mesmo dia ou no dia seguinte12. O contraste é difícil de ignorar.
A loja fecha e o galpão abre
A formulação não deve ser tomada literalmente como uma substituição de unidade por unidade. A loja física continuará existindo, e algumas cadeias continuam abrindo pontos comerciais. O que está mudando é a centralidade relativa das diferentes infraestruturas dentro da circulação.
A loja deixa de ser necessariamente o ponto privilegiado no qual estoque, informação, venda e consumidor se encontram. O centro de distribuição pode armazenar mercadorias destinadas simultaneamente a milhares ou milhões de compradores espalhados pelo território. O software coordena estoques que antes precisavam estar fisicamente disponíveis em cada ponto comercial. A previsão algorítmica de demanda determina para onde os produtos devem ser deslocados antes mesmo da compra. A circulação torna-se digital na interface e profundamente física em seus bastidores.
Quem controla a circulação
Essa transformação modifica também a relação entre os próprios capitais.
Em 2022, quando a crise atual ainda estava em seus primeiros sinais, o Mercado Livre já aparecia muito à frente dos concorrentes no comércio eletrônico brasileiro. Um ranking da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo estimava R$ 80,5 bilhões em vendas movimentadas pela plataforma, contra R$ 44,3 bilhões da Americanas, R$ 43,3 bilhões do Magazine Luiza, R$ 20,5 bilhões da antiga Via e R$ 14,6 bilhões da Amazon13.
A diferença fundamental estava na própria natureza dessas vendas. Grande parte das mercadorias negociadas pelo Mercado Livre pertencia a terceiros. A empresa organizava o encontro entre vendedores e compradores e cobrava pelo acesso a esse mercado. Ao redor dessa função foram sendo construídas outras: publicidade, pagamentos, crédito, armazenamento, separação de pedidos, transporte, gestão de devoluções e entrega. O marketplace aparenta eliminar intermediários. Na realidade, constitui uma nova forma de intermediação, muito mais concentrada.
Um pequeno vendedor pode dispensar uma loja própria e acessar consumidores do país inteiro. Em troca, torna-se dependente de uma infraestrutura cuja propriedade e cujas regras não controla.
A Amazon informa possuir mais de 100 mil vendedores parceiros no Brasil, 99% deles micro, pequenas e médias empresas. Segundo a companhia, 78% das vendas desses vendedores ocorrem fora do estado de origem. No primeiro trimestre de 2026, o número de pedidos processados pelo sistema FBA, no qual a Amazon armazena, separa e entrega mercadorias dos vendedores, superou em mais de duas vezes o registrado um ano antes14.
Esse dado ajuda a entender a transformação em curso. A plataforma deixa progressivamente de funcionar somente como lugar de compra. Ela se converte em infraestrutura privada de circulação.
Quem utiliza essa infraestrutura paga comissões, tarifas logísticas, publicidade, serviços financeiros ou alguma combinação entre essas modalidades. Quem controla a infraestrutura acumula, além disso, informação sobre demanda, preço, concorrência, estoque, velocidade de venda e comportamento do consumidor.
Daí surge uma vantagem cumulativa. Mais vendedores significam maior variedade. Maior variedade atrai consumidores. Mais consumidores produzem mais dados e maior volume de mercadorias. O volume permite densificar a rede logística, reduzir custos unitários e prometer entregas mais rápidas. A entrega mais rápida atrai novamente consumidores e vendedores. A concorrência tende, nesse terreno, a produzir centralização.
Esse mecanismo ajuda a compreender por que a explicação recorrente segundo a qual algumas empresas “souberam se digitalizar” e outras permaneceram presas ao passado é insuficiente. Criar uma loja virtual é relativamente barato. Construir dezenas de centros de distribuição, integrar estoques nacionais, desenvolver sistemas de previsão de demanda, subsidiar fretes, financiar vendedores, operar sistemas de pagamento e realizar milhões de entregas rápidas exige uma escala de capital incomparavelmente maior. A concorrência ocorre também pelo controle das próprias condições da circulação. Essa centralização não elimina os pequenos capitais comerciais. Ao contrário, pode multiplicá-los ao mesmo tempo que os torna crescentemente dependentes de infraestruturas controladas por um número reduzido de plataformas.
Um exército de pequenos vendedores a serviço das plataformas
De acordo com o relatório de impacto “O Melhor do Brasil”15, divulgado pelo Mercado Livre, pequenas e médias empresas que integram seu ecossistema geraram 111 mil empregos em 2024, movimentando R$ 381 bilhões, o equivalente a 3,2% do PIB nacional. 5,8 milhões de pequenas e médias empresas utilizaram o ecossistema da companhia. O investimento da empresa concorrente, a Shopee, na “parceria” com os vendedores nacionais é ainda maior: os lojistas nacionais são responsáveis por mais de 90% das vendas na plataforma. O marketplace declara oferecer oportunidade de renda a mais de 8 milhões de brasileiros, entre vendedores, afiliados, motoristas parceiros e Agências Shopee. Para alimentar essa rede, a empresa realiza uma intensa atividade de capacitação de vendedores em conjunto com órgãos das prefeituras e com a agência nacional do setor, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Pequenas e Médias Empresas). Através dessas iniciativas, “mais de 650 mil empreendedores já foram capacitados por suas iniciativas educacionais. Para muitos deles, a Shopee foi a porta de entrada no comércio digital: 30% venderam online pela primeira vez e mais de 50% têm hoje na plataforma sua principal fonte de faturamento”16. Esses números revelam uma configuração peculiar: a expansão das plataformas não corresponde ao desaparecimento dos pequenos vendedores. Milhões deles continuam existindo, embora uma parcela crescente passe a depender de infraestruturas comerciais, logísticas, financeiras e informacionais que não controla.
Portanto, as grandes plataformas de comércio virtual hipertecnológicas não poderiam operar sem a existência de uma vasta rede de pequenos e microempreendimentos, muitas vezes familiares, muitos dos quais trabalham em condições extremamente precárias e no limite da legalidade. Mesmo assim, as empresas não param de mudar as regras do jogo, impondo aos vendedores sanções e penalidades quando seus algoritmos detectam algum sinal de fraude ou de comportamento inadequado com relação às normas estabelecidas unilateralmente e sempre adaptadas pelos softwares que gerenciam e controlam os anúncios, regras que os vendedores têm dificuldade de compreender e que prejudicam, por vezes de forma irreversível, a visibilidade de seus anúncios e de seu sustento econômico. Assim, de um dia para outro, um vendedor vê seus produtos bloqueados ou suas vendas despencar abruptamente. Nos grupos de vendedores nas redes sociais, são relatados inúmeros conflitos com as empresas, que, por sua vez, sustentam uma rede de advogados e contadores especializados no setor, outras categorias de trabalhadores autônomos e precários alimentadas indiretamente pelas plataformas.
A Shopee assinou recentemente um protocolo de intenções com o Ministério do Empreendedorismo (MEMP) com o intuito de “fortalecer e digitalizar o empreendedorismo brasileiro” e “expandir o alcance das políticas públicas”, considerando a empresa uma “aliada do empreendedor brasileiro”. Na ocasião, o ministro Márcio França destacou que: “Digitalizar os pequenos negócios é abrir novas portas para o desenvolvimento regional, para o emprego e para o futuro da economia brasileira. Parcerias como essa aproximam o governo de quem empreende e transformam tecnologia em oportunidade”17. Ou seja, a saída para o “empreendedorismo”, trabalho sem garantias e direitos, é amplamente reivindicada pelo governo para enfrentar a crise no mercado de trabalho formal. As investidas de influencers e coaches digitais em cruzadas ideológicas que debocham do trabalhador CLT vão no mesmo sentido.
Essa aposta do governo na expansão do comércio virtual para alavancar a economia e o mercado de trabalho nacional é sustentada por medidas legislativas específicas. Em 2024, foi introduzida a chamada “taxa da blusinha” (Lei 14.902/2024) com o objetivo de preservar a produção têxtil brasileira frente à concorrência dos produtos estrangeiros. A lei, que estabelecia uma taxa extra para as importações de produtos de até 50 dólares, foi revogada em abril de 2026, quando o governo resolveu mudar de estratégia e tornar as empresas de e-commerce “parceiras” no combate à pirataria e na fiscalização dos micros e pequenos empreendimentos nacionais18.
A reorganização da circulação produz, assim, duas tendências simultâneas. De um lado, milhões de vendedores e pequenos capitais passam a utilizar infraestruturas concentradas cuja propriedade não detêm. De outro, a expansão dessas mesmas infraestruturas desloca e reorganiza o trabalho necessário para movimentar fisicamente as mercadorias. É nessa segunda transformação que aparece outra dimensão pouco visível do comércio eletrônico.
O trabalhador que desaparece da tela
Existe ainda uma dimensão sistematicamente ocultada pelo vocabulário da “economia digital”. A passagem da loja para a plataforma modifica a composição e a localização do trabalho.
Parte das atividades desempenhadas no estabelecimento comercial diminui. O vendedor, o caixa e o estoquista da loja perdem centralidade em determinados segmentos. Outras atividades se expandem nos centros logísticos e nas redes de transporte: recebimento, armazenamento, picking, packing, classificação, movimentação de mercadorias, carregamento, transporte e entrega.
O consumidor percebe o resultado como conveniência: clica e recebe. Quanto menor o intervalo entre esses dois momentos, maior a pressão exercida sobre toda a cadeia situada entre eles. No entanto, a velocidade não nasce do aplicativo. Ela precisa ser produzida materialmente.
Quando uma plataforma promete entregar uma mercadoria no mesmo dia, em algumas horas ou até em minutos, precisa antecipar demanda, posicionar estoques, sincronizar sistemas informacionais e organizar trabalhadores de maneira suficientemente precisa para reduzir cada intervalo entre as etapas da circulação.
É nesse sentido que o galpão constitui uma instituição decisiva do capitalismo contemporâneo. Ele concentra mercadorias e simultaneamente concentra informações, tecnologias de controle e trabalho vivo. O scanner que orienta um trabalhador até determinado produto, registra o momento da coleta e atualiza o estoque em tempo real conecta a atividade corporal realizada dentro do armazém à promessa abstrata exibida na tela do consumidor.
A suposta imaterialidade do e-commerce repousa sobre uma materialidade extraordinariamente densa. Uma parcela das tarefas que anteriormente aparecia diante do consumidor é, assim, deslocada para espaços cada vez menos visíveis. A compra pode levar segundos. A mercadoria continua atravessando uma extensa cadeia de trabalho. É justamente porque essa cadeia foi reorganizada, mensurada e acelerada que o consumidor pode ter a impressão de que ela desapareceu.
Uma nova geografia da circulação
A transformação possui ainda uma consequência territorial. A velha expansão varejista procurava aproximar a loja do consumidor. Grandes redes disputavam avenidas, centros urbanos e shopping centers. A presença territorial era medida pela quantidade de pontos comerciais. Consultores chegaram a lembrar recentemente que havia ruas brasileiras com duas Casas Bahia separadas por apenas 200 metros.
A geografia logística segue critérios diferentes. Um grande centro de distribuição não precisa estar no centro da cidade. Sua localização responde ao preço e à disponibilidade de grandes terrenos, à proximidade de rodovias e aeroportos, à disponibilidade de trabalhadores, à distância dos mercados consumidores e à possibilidade de conectar rapidamente várias regiões metropolitanas.
O movimento da mercadoria começa a ser organizado a partir de novas centralidades. O que parece ser uma retirada do espaço físico é, portanto, uma reterritorialização da circulação e da racionalidade logística.
Menos vitrines não significam necessariamente menos capital fixado no espaço. Podem significar outro capital fixo, localizado em outros lugares e subordinado a outra lógica: galpões maiores, sistemas automatizados, redes rodoviárias, estações de entrega, equipamentos informacionais e infraestrutura computacional.
Essa alteração produz uma geografia muito específica. Os centros comerciais tradicionais ocupam regiões de grande circulação de consumidores. Os grandes complexos logísticos buscam terrenos extensos, acesso rodoviário, proximidade de grandes mercados consumidores e condições para movimentar milhares de trabalhadores e veículos diariamente. A centralidade comercial e a centralidade logística deixam de coincidir.
A crise da loja e a expansão do galpão
O discurso empresarial descreve frequentemente o processo como uma questão de adaptação. Algumas empresas teriam compreendido o omnichannel; outras teriam reagido tarde. Essa diferença existe e ajuda a explicar trajetórias particulares.
Ela deixa intacta a questão decisiva. Mesmo que todas as empresas tradicionais criassem bons aplicativos, continuaria existindo uma disputa desigual pela infraestrutura que organiza a circulação.
Construir uma página de comércio eletrônico é relativamente simples. Construir dezenas de centros de fulfillment, integrar estoques em escala nacional, desenvolver sistemas de previsão de demanda, subsidiar fretes, operar pagamentos, oferecer crédito e realizar milhões de entregas rápidas exige volumes gigantescos de capital.
Por isso, o fenômeno atual dificilmente será compreendido pela oposição entre “varejo físico” e “varejo digital”.
De um lado, temos redes tradicionais que carregam lojas, aluguéis, estoques territorialmente fragmentados, dívidas acumuladas e modelos de financiamento historicamente ligados ao crédito ao consumidor. De outro, empresas capazes de construir grandes sistemas que conectam marketplace, logística, pagamentos, publicidade, dados e crédito.
A disputa ocorre entre formas diferentes de organizar a circulação capitalista. Os R$ 68 bilhões em dívidas submetidas à reestruturação pelas grandes redes e os R$ 57 bilhões que o Mercado Livre anunciou para o Brasil somente em 2026 pertencem, nesse sentido, ao mesmo quadro histórico.
Um número registra a deterioração financeira de uma parcela dos capitais que estruturaram historicamente o varejo brasileiro por meio de extensas redes físicas. O outro registra a capacidade de concentração de recursos por empresas que procuram controlar uma parcela crescente da infraestrutura por onde as mercadorias circulam.
Convém não converter essa simultaneidade em uma relação causal simples. Os juros, erros de gestão, níveis de endividamento, diferenças setoriais e trajetórias empresariais continuam sendo determinações indispensáveis para explicar cada recuperação judicial. A transformação estrutural aparece em outro nível: nas condições de concorrência dentro das quais essas trajetórias particulares se desenvolvem.
É nesse nível que a crise da loja e a expansão do galpão pertencem ao mesmo processo. O comércio parece desaparecer das ruas e reaparecer na tela. Entre uma coisa e outra, cresce uma gigantesca máquina logística. É nela que as mercadorias precisam continuar passando.
É nela que milhares de trabalhadores continuam colocando seus corpos em movimento. E é sobre o controle dessa infraestrutura que se decide uma parcela crescente do poder econômico contemporâneo.
Gabriel Teles é doutor em sociologia pela USP, pesquisador e professor pela UnB. Coordenador do Centro de Estudos sobre o Colapso Social (CECS). Contato: [email protected]
Livia de Tommasi é professora de sociologia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).
1 Folha de S.Paulo. “Crise no varejo leva redes a reestruturar R$ 68 bilhões em dívidas”. 18 ago. 2026.
Disponível em:
https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/08/crise-no-varejo-leva-redes-a-reestruturar-r-68-bilhoesem-dividas.shtml.
2 Folha de S.Paulo. “Casas Bahia entra com pedido de recuperação judicial”. ago. 2026. Disponível em:
https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/08/casas-bahia-entra-com-pedido-de-recuperacaojudicial.shtml.
3 Esses números exigem, contudo, uma precisão. A Pesquisa Mensal de Comércio não mede separadamente
as vendas realizadas em lojas físicas e pela internet. O comércio eletrônico integra os resultados das
atividades varejistas correspondentes. Uma geladeira vendida pelo site de uma grande rede, por exemplo,
aparece nas estatísticas de móveis e eletrodomésticos da mesma forma que uma geladeira adquirida em
uma loja. Assim, o crescimento registrado pelo IBGE expressa a continuidade da circulação varejista em
um sistema no qual comércio físico e comércio eletrônico estão cada vez mais articulados.
4 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). “Em junho, vendas no varejo crescem 0,5%”.
Pesquisa Mensal de Comércio, ago. 2026. Disponível em:
https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-sala-de-imprensa/2013-agencia-de-noticias/releases/47766-
em-junho-vendas-no-varejo-crescem-0-5.
5 Banco Central do Brasil. Estatísticas monetárias e de crédito, maio de 2026. Disponível em:
https://www.bcb.gov.br/content/estatisticas/hist_estatisticasmonetariascredito/202606_Texto_de_estatistic
as_monetarias_e_de_credito.pdf.
6 Banco Central do Brasil. Estatísticas monetárias e de crédito, séries relativas ao endividamento das
famílias. Disponível em:
https://www.bcb.gov.br/estatisticas/estatisticasmonetariascredito
7 Times Brasil/CNBC. “Até quando a crise no varejo deve atingir mais empresas do Brasil?”. ago. 2026.
Disponível em:
https://timesbrasil.com.br/brasil/ate-quando-a-crise-no-varejo-deve-atingir-mais-empresas-do-brasil/.
8 Folha de S.Paulo. “Shoppings enfrentam queda de público e vendas e lojistas discutem horário de
funcionamento”. 19 abr. 2026. Disponível em:
https://www1.folha.uol.com.br/mercado/2026/04/shoppings-enfrentam-queda-de-publico-e-vendas-elojistas-discutem-horario-de-funcionamento.shtml.
9 Gazeta do Povo. “Crise do comércio de rua: comerciantes tentam evitar fim das lojas físicas”. 28 jul. 2026.
Disponível em:
https://www.gazetadopovo.com.br/economia/crise-comercio-de-rua-comerciantes-tentam-evitar-fimlojas-fisicas/.
10 Reuters. “MercadoLibre to invest $11 billion in Brazil this year”. 24 mar. 2026. Disponível em:
https://www.reuters.com/business/finance/mercadolibre-invest-11-billion-brazil-this-year-2026-03-24/.
11 Amazon Brasil. “15 anos crescendo com os brasileiros”. 2026. Disponível em:
https://www.aboutamazon.com.br/noticias/noticias-da-empresa/15-anos-crescendo-com-os-brasileiros.
12 Amazon Brasil. “Por dentro do novo centro de distribuição da Amazon Brasil em Recife”. 2026.
Disponível em:
https://www.aboutamazon.com.br/noticias/operacoes/por-dentro-do-novo-centro-de-distribuicao-daamazon-brasil-em-recife.
13 Seu Dinheiro. “Mercado Livre deixa varejistas brasileiras para trás no comércio eletrônico”. 2023. Dados
da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. Disponível em:
https://www.seudinheiro.com/2023/empresas/mercado-livre-varejo-varejistas-rens/.
14 Amazon Brasil. “Entregas em horas, custos menores e mais oportunidades: veja o que a Amazon está
fazendo pelos vendedores parceiros no Brasil”. 2026. Disponível em:
https://www.aboutamazon.com.br/noticias/loja/entregas-em-horas-custos-menores-e-mais-oportunidadesveja-o-que-a-amazon-esta-fazendo-pelos-vendedores-parceiros-no-brasil.
15 Disponível em: https://revistapegn.globo.com/negocios/noticia/2025/09/58-milhoes-de-pmesutilizaram-ecossistema-do-mercado-livre-em-2024-movimentando-r-381-bilhoes.ghtml.
16 Disponível em: https://www.bs9.com.br/brasil/ministerio-do-empreendedorismo-e-shopee-firmamparceria-para/35962/.
17 Disponível em: https://www.bs9.com.br/brasil/ministerio-do-empreendedorismo-e-shopee-firmamparceria-para/35962/.
18 Disponível em: https://exame.com/colunistas/instituto-millenium/o-big-brother-fiscal-como-mercadolivre-e-amazon-viraram-fiscais-do-governo/.