A tirania da mediocridade: quando nivelar por baixo adoece

A palavra mediocridade vem do latim mediocritas, medius, “meio”, e ocris, “elevação” ou “monte”: a imagem de quem está no meio da subida. Originalmente, designava uma posição entre dois extremos e podia indicar moderação, condição comum ou ausência de excessos, sem sentido depreciativo. Não há indignidade em estar no meio do caminho: ninguém é excepcional em todos os domínios.

A mediocridade se torna problema quando a metade do caminho se declara cume e transforma a própria insuficiência em medida para os demais. Vira tirania quando grupos, instituições ou culturas premiam a superficialidade, punem a complexidade e obrigam quem sabe mais, pergunta melhor ou trabalha com rigor a se reduzir para pertencer.

Na Grécia antiga, idiṓtēs, de ídios – “próprio, particular” –, designava o indivíduo privado, o leigo ou quem não dominava uma função na vida pública. Com o tempo, passou a indicar inexperiência, ignorância e falta de discernimento. A mesma raiz aparece em idiossincrasia, aquilo que é próprio de cada pessoa, e idiopatia, doença de causa desconhecida.

O problema não é não saber, mas negar os próprios limites e transformar a própria insuficiência em autoridade. Quando essa característica individual é normalizada, premiada e ampliada, surge uma espécie de “idiopatia social”: a mediocridade deixa de se reconhecer e passa a governar. A ignorância é humana; a tirania da mediocridade, uma forma de poder.

O problema não é todos terem voz – isso sustenta a democracia. Surge quando opinião vira evidência, repetição vira verdade, popularidade vira competência e lealdade vira obediência. O erro ganha proteção, deixa de ser corrigido e quem o aponta passa a ser visto como ameaça.

Nas organizações, esse mecanismo começa discretamente: um profissional aponta um risco, uma decisão mal fundamentada ou uma injustiça. É ignorado; se insiste, vira “difícil”, “arrogante” ou “pouco colaborativo” e aprende que alertar custa mais que calar. Pesquisas sobre silêncio organizacional sugerem que voz e silêncio dependem menos de canais formais do que da cultura, do poder e da resposta a quem fala. Quando a organização pede opiniões, mas pune quem contraria a liderança, não escuta – encena participação.

Esse custo não fica só no ambiente de trabalho, mas se inscreve no corpo de quem cala. O sofrimento moral ocorre quando barreiras hierárquicas, institucionais ou sistêmicas impedem a conduta considerada correta. Associa-se a estresse, exaustão, desmoralização e perda de profissionais qualificados. Estudo recente da Universidade da Califórnia mostra que estressores ocupacionais persistentes atuam por várias vias, gerando desgaste biológico, psíquico e com efeitos estruturais nas organizações.

Bruce McEwen chamou de carga alostática o desgaste acumulado pela ativação repetida dos sistemas de adaptação ao estresse. Protetora no curto prazo, essa resposta, quando contínua, pode comprometer a regulação cardiovascular, metabólica, neural e imunológica. Humilhação, imprevisibilidade, impotência e vigilância defensiva mantêm esses sistemas ativados. A tirania da mediocridade adoece ao obrigar pessoas competentes a perceber e fingir que não perceberam.

Quando falar não muda nada, pode surgir o desamparo aprendido: experiências repetidas de falta de controle reduzem a iniciativa e a expectativa de que agir produza efeitos. Nas empresas, isso aparece como desistência silenciosa, conformidade defensiva e perda da curiosidade. A pessoa permanece, mas entrega apenas o mínimo para evitar punição. A organização acredita ter alcançado harmonia quando, na verdade, perdeu inteligência.

A imunologia ajuda a compreender esse processo, sem equivalência literal. Um sistema imune saudável não ataca nem tolera tudo: reconhece infecção, dano e perigo e regula alvo, intensidade e duração da resposta. Na alergia, reage em excesso a estímulos geralmente inofensivos; na anergia ou exaustão, células deixam de responder adequadamente – como no câncer, que pode escapar da vigilância e induzir tolerância imunológica; na inflamação crônica, a resposta persistente lesa o organismo; e, na hiperinflamação, como na tempestade de citocinas da Covid-19 grave, pode destruir tecidos e órgãos sem controlar o perigo.

Organizações podem desenvolver alergia à diferença, anergia diante da incompetência e inflamação crônica por conflitos persistentes e não resolvidos; também podem tolerar práticas que corroem o coletivo ou reagir de forma tão excessiva que destroem pessoas, vínculos e competências que deveriam preservar. Como alerta o paradoxo da tolerância, de Karl Popper, sociedades e organizações se desorganizam quando não distinguem a diversidade que as fortalece das condutas que destroem suas regras: limites saudáveis não reprimem a diferença, mas protegem as condições que a tornam possível.

A saída não é trocar a tirania da maioria pela dos especialistas. Conhecimento sem revisão vira autoridade fechada; excelência sem responsabilidade, arrogância. O antídoto são critérios públicos, contestáveis, auditáveis e verificáveis, diante dos quais hierarquia, fama ou número de seguidores não dispensem ninguém de apresentar razões. Isso exige segurança psicológica para perguntar, discordar, admitir erros e comunicar riscos sem humilhação ou retaliação, além de lideranças capazes de distinguir dissensão de deslealdade e diversidade de desordem. Ambientes saudáveis não eliminam o conflito: metabolizam-no.

Quem são, então, “os melhores”? Não são uma casta, um diploma ou uma elite autoproclamada, mas aqueles que, em cada situação, reúnem mais conhecimento, experiência ou lucidez e continuam dispostos a rever o que sabem. O antigo idiṓtēs não era culpado por ser leigo. A mediocridade começa quando alguém nega seus limites, esconde a insuficiência atrás do poder e obriga os demais a se acomodarem a ela. Assim, uma idiossincrasia individual, normalizada e ampliada, torna-se coletiva e, ao adoecer o conjunto, uma idiopatia social, o que Nelson Rodrigues, em O Óbvio Ululante, já condensara: “Outrora, os melhores pensavam pelos idiotas; hoje, os idiotas pensam pelos melhores. Criou-se uma situação realmente trágica: ou o sujeito se submete ao idiota ou o idiota o extermina.”

Em tempos de intolerância e polarização, reconhecer o que não sabemos é condição de lucidez. Usamos nossos limites para aprender ou para julgar? O que nos convence: impressões ou razões?

Rubens Harb Bollos é médico, mentor e presidente-fundador da ABMPP.org (Associação Brasileira de Medicina Personalizada e de Precisão) e o projeto de Literacia em Saúde @Informação Cura. Mestre e Doutor (Ph.D) em Ciências da Saúde pela UNIFESP e Pós-Doutorado em Biologia do Desenvolvimento pela USP/ICB. Escreve e divulga sobre imunologia, epigenética, neurociência, saúde mental, tomadas de decisões e cultura de paz com foco no estudo de indicadores de êxito em saúde.